Coś ciekawego

Gospodarki światowe ogarnął kryzys. Wieje grozą i nie wiadomo, kiedy i jak to wszystko się skończy. Niestety, nic nie zapowiada, że szybko. Trzeba więc ten kryzys jakoś przetrwać, a może nawet uda się wykorzystać go na rozwój firmy. Przede wszystkim jednak trzeba się skupić na tym, co pozwoli nam ochronić firmę przed potencjalną katastrofą. Nasze działania muszą być przemyślane, paniczne ruchy ad hoc mogą narobić więcej szkody niż pożytku a w dodatku wywołają wśród pracowników poczucie zagrożenia i braku kapitana na okręcie.  Dwa czynniki są najważniejsze w naszej strategii przezwyciężenia kryzysu: płynność finansowa i zaktualizowanie modelu biznesowego, co pozwoli nam ochronić przychód i optymalnie wykorzystać posiadane przez nas zasoby. 

Płynność finansowa jest warunkiem przetrwania biznesu w każdych czasach, ale w dobie banków niechętnych do udzielania kredytu to absolutne być albo nie być firmy.. Nawet najwspanialszy zysk „na papierze” nie pomoże nam zapłacić naszych zobowiązań. Kluczowe są ścisłe monitorowanie i analiza przepływów gotówkowych.  Gotówka jest uwięziona w należnościach firmy i jej zapasach magazynowych. Im lepsze warunki kredytowe dajemy naszym klientom, tym dłużej gotówka jest uwięziona w należnościach. Tym bardziej, im większa jest różnica terminów płatności, jakie dajemy klientom a tymi, które wynegocjowaliśmy z dostawcami. Kryzys jest czasem, w którym trzeba przeanalizować, czy wszyscy klienci, których kredytowaliśmy w czasach prosperity naprawdę na to zasługują. Przemyślmy jeszcze raz segmentację klientów pod tym kątem. Uściślijmy kontrolę nad należnościami. Nie kredytujmy tych klientów, na których nie zarabiamy, ale bądź my bardzo ostrożni z wartościowymi klientami, którzy maja przejściowe trudności. Starajmy się wypracować układ partnerski, korzystny dla obu stron. Bardzo łatwo jest pozbyć się klienta, ale zdobyć go jest bardzo trudno. 

Zwiększmy kontrolę nad zapasami magazynowymi i produkcją. Produkcja może wyprodukować tylko tyle, ile zdołamy sprzedać. Zanalizujmy proces zakupów. Starajmy się zwiększyć obrót, im krótszy czas od zakupu surowców do sprzedaży produktu, tym mniej gotówki uwięzionej w procesie wytwarzania. Przeanalizujmy stany magazynowe i zoptymalizujmy logistykę.

Przejrzyjmy i zanalizujmy zobowiązania, umowy i projekty. To, co mogło być akceptowalne w dobie prosperity może nie być konieczne w kryzysie. Część naszych pomysłów i inicjatyw może prawdopodobnie być odłożona do zamrażarki bez szkody dla obecnego biznesu. Starajmy się wynegocjować dłuższe terminy płatności z dostawcami. Pamiętajmy, że oni tak jak my potrzebują gotówki, ale jednocześnie, też tak jak my, starają się uchronić swój przychód. To czyni ich bardziej elastycznymi niż byli przed kryzysem.

Tnijmy koszty, ale róbmy to mądrze. Przemyślmy najpierw nasz model biznesowy i zdecydujmy, co jest najważniejsze w jego realizacji. Jeśli w czasach prosperity stworzyliśmy w firmie funkcje, które nie przynoszą wartości dodanej i nie są konieczne dla prawidłowych operacji firmy, zrezygnujmy z nich. Nie idźmy jednak za zwykłym trendem w recesji – obciąć liczbę pracowników o 10 czy 15 procent. Dobrych, lojalnych pracowników łatwo jest się pozbyć, ale bardzo trudno zdobyć. A sukces firmy zawsze w ogromnym stopniu zależy od pracowników. Starajmy się znaleźć takie wyjście, by zmniejszyć koszty ale zachować wartościowych pracowników.

 Chroń przychód i orientuj się na przyszłość

Spójrzmy krytycznie na nasz obecny model biznesowy.  Jakie są nasze słabości? A jakie są słabości konkurencji? Zastanówmy się jak wyeliminować nasze słabości a wykorzystać słabości konkurencji. Czy nasz model wciąż pasuje do rynku i zapewnia nam maksymalny przychód? Aktualność modelu biznesowego daje nam szansę na ochronę przychodów i sensowne cięcie kosztów.  

Zacieśnijmy kontrolę nad retencją klientów. Nie możemy stracić żadnego wartościowego klienta. Upewnijmy się, że nasz szeroko pojęty proces obsługi klienta działa tak, jak tego chcemy. Zoptymalizujmy procesy tak, aby działały bezbłędnie. Pamiętajmy, że każda pomyłka, czy opóźnienie może zniechęcić do nas klienta.

 Dopasujmy posiadane zasoby do działań, których wymaga nasz model. Nie tnijmy kosztów tam gdzie działania mogą nam przynieść przyszłe korzyści. Przealokujmy zasoby tam, gdzie przyniosą nam największa korzyść. Najczęstszą ofiarą cięć w okresie recesji są działania marketingowe. Jako koszty zmienne są najłatwiejsze do zredukowania.  Wbrew pozorom to krok bardzo krótkowzroczny. Oczywiście, z niektórych inicjatyw można zrezygnować, ale nasze działania muszą być ściśle podporządkowane strategii i przyszłościowemu myśleniu.